收款機和刷卡機的區(qū)別
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收款機和刷卡機的區(qū)別
探案 | 淘鮮達(dá)的想象力不只是線下商超,更多的線下業(yè)態(tài)在等待重塑。
“疫情把線下超市坑慘了?!苯?,【商業(yè)街探案】在后臺收到一位北京讀者留言,他說家門口有家老餐館在疫情期間關(guān)門了。到了5月份,有家華聯(lián)生活超市接手裝修。然后在6月10日左右試營業(yè),就趕上新發(fā)地疫情反復(fù),又停業(yè)了兩個周。
“最近剛開,明顯還沒準(zhǔn)備好,生鮮區(qū)域味道很大,我買了兩根冰棍,打開一看都是化了的?!痹撟x者說。
但是在另外一邊,淘鮮達(dá)正在灼熱的夏日用“冰淇淋一小時送達(dá)”秀實力。6月6日至7日,天貓超市聯(lián)合淘鮮達(dá)、餓了么在沈陽、成都、杭州、北京、廣州、上海首開“66爽快日”,憑借配送分鐘級的能力,主打冰淇淋銷售。雪糕及冰激凌在6日當(dāng)天賣出了600多萬支。
薇婭在“66冰爽日”的直播開播前,用天貓超市“同城小時達(dá)”加購了6瓶RIO,僅半個小時就到了直播現(xiàn)場,她驚呼“太快了”!
可能是受到了薇婭的激勵,6月13日下午,上海大潤發(fā)、福州新華都、寧波三江等8個城市9家商超的總裁在手機淘寶App“淘鮮達(dá)直播間”帶貨,老板們的底氣肯定不是顏值,而是“小時達(dá)”的送貨到家服務(wù)。
目前,淘鮮達(dá)內(nèi)部已經(jīng)分為淘鮮達(dá)和數(shù)字云店兩個部分,前者對應(yīng)模式偏重的“門店數(shù)字化、商品數(shù)字化、人群數(shù)字化、物流配送、營銷等一站式解決方案”、后者對應(yīng)輕量級的數(shù)字化改造,已幫助全國50個零售商超品牌完成了基礎(chǔ)數(shù)字化改造。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2019年中國超市百強》報告顯示,受益于阿里巴巴旗下淘鮮達(dá)的數(shù)字化門店解決方案,大潤發(fā)、綠地、聯(lián)華等龍頭超市業(yè)績增長迅速。2019年,百強商超線上銷售額接近500億元,比上年翻一番,超過三成商超已經(jīng)實現(xiàn)到家服務(wù)。
疫情昭示了“到家”的必要性和復(fù)雜性
疫情期,有商超零售企業(yè)負(fù)責(zé)人稱,很多零售企業(yè)或超市認(rèn)為沒有到家業(yè)務(wù),損失會更嚴(yán)重,也有企業(yè)在考慮緊急上線到家業(yè)務(wù),疫情結(jié)束后,以前不做線上線下融合,到家到店一體的零售企業(yè)會開始規(guī)劃到家業(yè)務(wù)。未來,是否能在到家業(yè)務(wù)層面打好基礎(chǔ),不是錦上添花的問題,是生存問題。
【商業(yè)街探案】曾在疫情期采訪過果多美事業(yè)部總經(jīng)理張云根,他詳細(xì)講述了一些應(yīng)對疫情的實踐經(jīng)驗。包括在大年初二緊急開會,要求高管們初四趕赴到各地產(chǎn)區(qū),解現(xiàn)場的真實情況,應(yīng)對突發(fā)狀況。
在和上游合作穩(wěn)定水果供應(yīng)鏈的同時,果多美也臨時開發(fā)了一些蔬菜產(chǎn)品,比如在河北、山東、遼寧等地拓展白菜種植戶,最終在河北邢臺找到了比較穩(wěn)定的白菜供應(yīng)商。
在門店管理層面,果多美雖然立即制定了一套保障門店安全運營的措施,但依然遇到了一些問題,比如原先對進店顧客贈送口罩,此后發(fā)現(xiàn)自己的儲備口罩都未必夠,只能全國采購。
門店內(nèi)部,為了保持通風(fēng),大門必須敞開,導(dǎo)致室內(nèi)溫度低。因為店內(nèi)采取了限流措施,顧客只能在門口頂著寒風(fēng)排隊,除了體驗差外,實際上也有聚集風(fēng)險 。
不止果多美,傳統(tǒng)社區(qū)超市都等于經(jīng)歷了一次大考:需求端暴漲讓供貨壓力大、人力不足導(dǎo)致空臺現(xiàn)象,又加劇了消費者的恐懼心理……對一些超市來說,疫情過后,又要面臨備貨過多去庫存的情況。
和傳統(tǒng)超市對立的生鮮電商們的日子也不好過。武漢一家知名生鮮品牌原加盟負(fù)責(zé)人告訴【商業(yè)街探案】:公司因為疫情壓力,準(zhǔn)備裁撤加盟商,收縮站點。
另一家社區(qū)生鮮零售連鎖品牌的業(yè)務(wù)經(jīng)理表示,公司的配送體系雖然覆蓋了武漢幾百個社區(qū),但供貨渠道分布非常不科學(xué)。有的社區(qū)可能有幾個前置倉,有的社區(qū)則沒有。
本來門店可以彌補這些問題,但門店不能營業(yè)后,到家配送的成本就居高不下。有前置倉離下訂單的社區(qū)最遠(yuǎn)可到40公里,幾乎送一趟賠一趟。
“綠葉蔬菜、冷鮮肉類、海鮮、鮮肉等產(chǎn)品有質(zhì)保的時效性,運輸車還必須在當(dāng)天下午2點前配送到目的地,所以每輛配送車當(dāng)天覆蓋的只有5-7個社區(qū)。這么看,運力不足在疫情時還是好事,起碼虧得少?!痹摌I(yè)務(wù)經(jīng)理說。
事實上,生鮮電商在這些年的日子都不算好過。2016年開始,以青年菜君的清算為標(biāo)志,生鮮電商們就出了一波裁員倒閉潮。
到2019年年末,曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)明星呆蘿卜關(guān)店、秒生活清算、吉及鮮大規(guī)模裁員和關(guān)閉倉儲、“我廚”暫停App和官網(wǎng)業(yè)務(wù)……他們甚至都沒撐到疫情,還能找個“正當(dāng)”的理由告別江湖。
從這些疫情中的案例看:傳統(tǒng)商超因為缺乏“到家”業(yè)務(wù)支持, 受困于門店的人力和產(chǎn)能,不但沒能在疫情期間抓住機會擴大銷售額,反而加劇了經(jīng)營風(fēng)險。生鮮電商倒是線上線下一體化,但成本太重,過度依靠資本催熟與輸血,著急擴張,給發(fā)展埋下了隱患。
三種“到家”模式,最快的未必最好
商超也好、生鮮電商也好,目前在“到家”的拓展上主要有三種模式:
1、社區(qū)團購模式。以同城生活,興盛優(yōu)選,步步高旗下的小步到家,家樂福等代表,其中既有互聯(lián)網(wǎng)公司,也有傳統(tǒng)商超入場。
2、前置倉模式。以每日優(yōu)鮮、美團買菜、叮咚買菜,樸樸超市等為代表。
3、到店到家模式。典型代表是阿里系淘鮮達(dá),物美系的多點。
其中,社區(qū)團購看上去啟動資金少,模式輕,門檻低,最容易切入,但坑也最多。
最早的社區(qū)團購出現(xiàn)在2016年9月的長沙,模式就是招募社區(qū)業(yè)主或者社區(qū)店主作為團長,組織微信群。團長在群內(nèi)發(fā)布和推廣商品,消費者下單后,次日去小區(qū)團長那提貨。該模式在2018年年末吸引了一大波資本入場,但很快泡沫浮現(xiàn)。
回頭看,社區(qū)團購成也低門檻,敗也低門檻。
2018年下半年,長沙就涌現(xiàn)出200多家社區(qū)團購公司,基本上開幾十個微信群,去批發(fā)市場跑一圈就能創(chuàng)業(yè)了。和小區(qū)聯(lián)結(jié)的紐帶幾乎就維系在團長身上,但競爭對手也可以挖,最后團長幾乎成了公共資源。
另外有一部分本地種植戶也開始切入到社區(qū)團購,通過在小區(qū)業(yè)主群拉人,上門配送等方式,時效性和方便程度甚至要超過社區(qū)團購公司,但僧多粥少了,團長和團長的競爭就比較狗血。
疫情期,一位消費者告訴【商業(yè)街探案】,他所在的小區(qū)業(yè)主群幾乎每天都會發(fā)生“團長”為了領(lǐng)地,發(fā)生的撕逼事件。此外,他感覺業(yè)主群里常發(fā)言的只有兩類人:房地產(chǎn)中介和水果商。
目前看,社區(qū)團購在“一小時達(dá)”覆蓋的大城市幾乎已經(jīng)沒有空間了,小城市倒是有一定需求,但終究只是過渡。不過,因為其門檻低的特性,倒是適合有一定零售基礎(chǔ)的商超應(yīng)急用。
疫情期間有多家線下連鎖商超告訴【商業(yè)街探案】:自己在通過微信群組織商品預(yù)定和清理庫存,但畢竟還是人力預(yù)約統(tǒng)計,效率很低。
步步高超市在疫情期間上線了“小布到家”服務(wù),每個小區(qū)指定一名團長,顧客在微信群下單,此后由團長統(tǒng)一收貨配送,這避免了人群聚集的風(fēng)險,但所謂的團長更像是臨時送貨員,而非建立起一個長效機制。
前置倉比社區(qū)團購誕生的時間更早,概念講起來也很動聽:在商品觸達(dá)消費者的最后一公里建立一個中小型的倉儲配送中心,這個配送中心可以是門店,也可以是社區(qū)里小型的倉庫,。用戶下訂單后前置倉直接發(fā)貨,確保一小時內(nèi)送達(dá)。
前置倉的缺點非常明顯:首先,由于訂單的不確定性,導(dǎo)致?lián)p耗的不確定性;其次,不同區(qū)域消費者都存在差異,如果沒有大數(shù)據(jù)的支持,前置倉的SKU設(shè)計 就是個嚴(yán)肅的問題。
【商業(yè)街探案】曾采訪過一位北京牛排商,對方因為不滿順豐的丟單率,考慮過在外地重點城市建立冷庫,但最終還是老老實實的回到順豐的懷抱。該牛排商告訴【商業(yè)街探案】,放棄的原因有兩個:
第一是冷庫增加人工成本和管理成本;第二是無法預(yù)估需求。和順豐放在一起簡直是兩杯毒藥,他最后選擇的是藥性較輕的那一杯。
凍品售賣尚且如此,何況生鮮。【商業(yè)街探案】曾暗訪過一家頭部賣菜平臺的社區(qū)前置倉,屋子里環(huán)境逼厭,相信看過里面水產(chǎn)品生存環(huán)境的消費者,恐怕不會再有食用欲望。
總之,前置倉也好,社區(qū)團購也好,他們實際上都是針對“到家”,解決了其中某一個點的問題,能很快見到東西,適合給投資講故事。但在實踐過程里容易顧此失彼,很難做到單點盈利,更適合嵌入到生鮮配送的整體解決方案里。
到家業(yè)務(wù)說起來簡單,但在落地時,需要做到商品、人群、物流、營銷等整個鏈路的數(shù)字化,實現(xiàn)線上線下一體化、運營服務(wù)一體化、供應(yīng)鏈一體化,才能在提升消費者體驗的情況下,確保商業(yè)模式的可持續(xù)性。
淘鮮達(dá)的到店到家模式就選擇了提供一站式解決方案的路徑。但這并非哪個商業(yè)體可以獨立完成的,所以淘鮮達(dá)選擇的是:“舊城改造”。
淘鮮達(dá)2.0:輻射的不僅僅是線下商超
早在2016年,社區(qū)團購創(chuàng)業(yè)者琢磨著怎么從QQ賣水果過度到微信賣水果的時候,阿里巴巴就在通過大手筆的收購為新零售鋪路。11月21日,阿里巴巴以21.5億元購入上市公司三江購物32%的股份。
三江購物是浙江最大的連鎖超市之一。當(dāng)時的147家門店均分布在浙江,年銷售額過50億元,但銷售額受線上沖擊很大,營收、凈利潤在2013年-2015年均同比下降,急需全渠道轉(zhuǎn)型方案。
從2017年開始,淘鮮達(dá)的前身“淘寶到家”團隊就開始接觸三江購物。
當(dāng)時,三江購物和京東到家合作,做同城配送業(yè)務(wù),結(jié)果證明,單純開一個線上配送業(yè)務(wù),給超市帶來的未必是增收,更多可能是損耗。比如貨品需要臨時散稱,導(dǎo)致品相不穩(wěn)定,價格不好定,現(xiàn)場揀貨效率低還影響消費者體驗。
團隊做了兩個層面的改進:
第一,根據(jù)線上線下一體化的要求創(chuàng)新了“店倉一體”的模式。
把商超劃分為前場和后場。揀貨員按照貨架劃分工作區(qū)域,提升分揀效率。再加上根據(jù)歷史數(shù)據(jù)提前預(yù)測銷量備貨、及聯(lián)合加工中心預(yù)包裝的方式,進一步解決了后端的配貨效率問題。
在前端初步數(shù)字化改造,重新規(guī)劃路線算法,同時給門店分配了固定的配送員和專屬區(qū)域,提升配送效率。
第二,在商超設(shè)置自助收銀機,改造收銀系統(tǒng),實現(xiàn)會員系統(tǒng)線上線下融通,有助于商超進行用戶畫像,做精準(zhǔn)的會員運營。
2017年5月,三江購物在淘鮮達(dá)上線了首家門店。此后,淘鮮達(dá)進入推廣復(fù)制的擴張期。對比社區(qū)團購、前置倉這種單點突圍模式,淘鮮達(dá)的策略可以概括為八個字:高舉高打,精耕細(xì)作。其基于阿里系完整的數(shù)字化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò),對商超的商品、供應(yīng)鏈、店倉改造到履約體系進行了全面的深度改造,大幅度提升了門店經(jīng)營效率。
2017年11月20日,阿里巴巴宣布投入約224億港幣(約28.8億美元),直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。高鑫零售旗下的歐尚、大潤發(fā)兩大品牌在全國29個省市自治區(qū)都開設(shè)有大量大型商超 ,年營收額超1000億元,市場份額連續(xù)多年保持國內(nèi)零售行業(yè)第一。
入股高鑫零售,意味著阿里對線下商超的改造正式向全國進軍。2018年12月,淘鮮達(dá)并入天貓超市事業(yè)群,繼續(xù)“天貓超市,天下超市”的新征程。
在2019年9月23日的阿里巴巴2019年度全球投資者大會上,天貓超市事業(yè)群總裁李永和宣布,淘鮮達(dá)已經(jīng)幫助全國23個零售商超品牌完成基礎(chǔ)數(shù)字化改造,改造門店800多家,其中對大潤發(fā)的銷售總額貢獻達(dá)到了6.5%。
在9月25日的云棲大會分論壇,淘鮮達(dá)向行業(yè)推出了2.0方案。在到家業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上,開始加速推出到店業(yè)務(wù)。
簡單來說,在1.0階段,淘鮮達(dá)為商超提供的是規(guī)?;碾x店履約能力。到了2.0階段,要進一步加強門店本身的購物效率和用戶的滲透能力,淘鮮達(dá)推出了消費者“預(yù)售+自提”服務(wù),同時在支付寶小程序端口加強了到店會員和營銷管理的功能。
值得關(guān)注的是,阿里巴巴也在云棲大會發(fā)布了首款新零售智能設(shè)備ReXPOS。該設(shè)備具有防損攝像系統(tǒng)、MSA刷卡機、人臉攝像系統(tǒng)等多項黑科技,不但極大提升了門店收銀能力,還可以定制營銷功能。
目前,該款POS機不但應(yīng)用在盒馬,也應(yīng)用在大潤發(fā)等經(jīng)過淘鮮達(dá)改造的商超,推動了淘鮮達(dá)2.0的落地。
淘鮮達(dá)對商場的作用已經(jīng)不僅僅限于“到家、到店”。以文章開頭講述的直播為例,在淘鮮達(dá)的支持下,超市可以通過直播實現(xiàn)即時配送,等于再次拓展了銷售場景,直接拉近了與消費者之間的距離。
可以想象的是,淘鮮達(dá)在激活各大線下商超后,積累的能力也必然將開放給廣大的社區(qū)線下實體。
拿一些時尚買手店來說,他們現(xiàn)在還只能通過店員個人以微信朋友圈的方式發(fā)圖等顧客挑選購買,再線下由店員發(fā)貨,整個模式非常低效。那么未來能不能通過淘寶直播和同城即時配送更新銷售方式?從這個角度看,淘鮮達(dá)的征程一定不僅僅是天下的超市,而是天下的實體經(jīng)濟。
淘鮮達(dá)的想象力不只是線下商超,更多的線下業(yè)態(tài)在等待重塑。
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